In een workshop gegeven door Gérard Lentz en Erik van Riet (De Nieuwe Traditie) zijn leden van het NGFB met elkaar in gesprek gegaan over een instrument dat zij aan het ontwikkelen zijn voor familie-eigenaren, toezichthouders en raadgevers. Met dit instrument kan sturing worden gegeven aan de transitie van eigendom en leiderschap naar volgende generaties bij familiebedrijven. Deelnemers aan de workshop zijn gaan experimenteren met dit instrument aan de hand van een eigen casus en hebben zo een indruk gekregen over het instrument. Hun feedback wordt door Erik en Gérard gebruikt om het model verder te ontwikkelen.
Hieronder de uitleg van het model met slides uit de workshop, en een casus ter illustratie van de uitdaging waar families tegenaan kunnen lopen rond de overdracht van hun bedrijf aan de volgende generatie.
Christine, Alexander en hun drie kinderen
Christine, Alexander en hun drie kinderen staan centraal in het voorbeeld. Ze zijn eigenaar van een middelgroot productie en handelsbedrijf in het noorden van het land. De opa van Alexander heeft het bedrijf ooit gestart. Alexander heeft jaren geleden al de aandelen van zijn zus overgenomen waardoor hij enig eigenaar is geworden. Inmiddels is de volgende generatie ook mede-eigenaar, maar de zeggenschap ligt nog volledig bij Alexander. Komend najaar wordt besloten of de jongste zoon toe gaat treden tot de directie. Hij is afgestudeerd, heeft een paar jaar gewerkt voor een private equity bedrijf en is inmiddels de trotse mede-eigenaar van een zeer succesvolle start-up. De dochter zal dit najaar haar master studie afgronden en wil de komende paar jaar werk ervaring op doen. Tegelijkertijd heeft ze aangegeven dat ze zeker interesse heeft om op termijn mee te gaan erken in het familiebedrijf; al dan niet samen met haar broer. De oudste broer is arts en wil zich als eigenaar actief inzetten voor het bedrijf maar gaat er niet in werken. Een koerswijziging in het bedrijf zorgt ervoor dat er veel geïnvesteerd gaat worden in digitaliseren waardoor het bedrijf in een volgende groeifase komt.
Drie verschillende ontwikkelingen rond de familie en het bedrijf tegelijkertijd
Aan de hand van de casus illustreerden Erik en Gérard een uitdaging waar families tegenaan lopen rond de overdracht van hun bedrijf aan de volgende generatie: er is sprake van drie verschillende ontwikkelingen die tegelijk plaatsvinden en ieder hun eigen tempo hebben.
- De persoonlijke ontwikkeling als ondernemer en eigenaar.
Dit geldt voor de huidige generatie en voor de volgende generatie. - De ontwikkeling van het bedrijf in de markt.
Dit gaat over het groeiproces wat het bedrijf gaat doormaken en het leiderschap dat de onderneming dan nodig heeft. - De ontwikkeling van de familie als eigenaar.
Dit gaat over de dynamiek binnen de familie die gaat veranderen omdat de volgende generatie nieuwe rollen gaat krijgen.
Het zijn processen als onderdeel van een dynamisch systeem; complex en moeilijk planbaar. Het kan helpen om de onderlinge tempoverschillen bij deze ontwikkelingen zo op elkaar af te stemmen dat ze een beetje synchroon lopen met elkaar, wil je de transitie van eigendom en leiderschap naar de volgende generatie succesvol laten verlopen. De vraag is die hierbij opkomt is: hoe geef je daar sturing aan?
Bestaande sturingsinstrumenten en modellen die relevant zijn voor familiebedrijfssystemen dragen stuk voor stuk bij aan een beter begrip van dat systeem, maar geven geen sturingsinstrument voor het synchroniseren van de drie bovengenoemde ontwikkelingen.
Family Business Scorecard
In de workshop hebben Erik en Gérard het instrument toegelicht dat zij ontwikkelen: dit laat een momentopname zien van de toestand waar die drie ontwikkelingen zich op een bepaald moment in bevinden, zodat je weet wat je kunt doen om die tempoverschillen gedurende het opvolgingsproces op elkaar af te stemmen. Dit noemen zij de Family Business Scorecard en het werkt als volgt:
- De scorecard maakt onderscheid in negen kritieke succesfactoren (KSF), Prestatie indicaoren bij elke KSF en stoplichten;
- Alle negen KSF’en grijpen in op de drie ontwikkelingen van persoonlijke groei als ondernemer en eigenaar, de groei van het bedrijf in de markt en de groei van de familie als eigenaar. Een KSF is een cruciaal element in de vorm van een resultaat of doel, dat bereikt moet worden om van de opvolging een succes te maken;
- Een prestatie indicator is het ‘metertje’ dat daarbij hoort om te bepalen of dat resultaat ook behaald is of niet;
- Het stoplicht geeft middels de kleur (rood, oranje, groen) aan of dat de uitslag positief, onbekend, onbeslist of negatief is;
- Het geheel geeft de momentopname van de toestand waarin de drie verschillende ontwikkelingen zich begeven. Je kunt nu bepalen wanneer en welke interventies nodig zijn om de oranje en rode stoplichten op groen te krijgen en de groene op groen te houden.
- Door de tempoverschillen op elkaar af te stemmen is het mogelijk sturing te geven aan het opvolgingsproces en het daarmee in goede banen te leiden.
Kritieke Succes Factoren en prestatie indicatoren:
- Capaciteit om zelf te veranderen
- Afhankelijkheid van de directeur/eigenaar
- Gat tussen beschikbaar en noodzakelijk leiderschap
- De organisatie van betrokkenheid
- Vertrouwen in de overdracht
- Rolbewustzijn
- Financiële gezondheid van het bedrijf
- Eigendomsstrategie van de familie
- Vermogensopvoeding
De Family Business Scorecard is geen rekenkundige exercitie; het is geen doekje voor al het bloeden en je kan nog steeds heel foute beslissingen nemen. Het is ook geen vervanger van de kundige blik van de eigenaar of de professionele expertise van de adviseur en de toezichthouder; je hebt die nog steeds nodig om tot een juist beeld te komen en tot een juiste interventie. Het is dus geen ’nieuwe kerk’ in plaats van de ‘oude’ maar een aanvulling die in samenhang met andere instrumenten én het gesprek erover voor de dynamische sturing kan zorgen.
Wilt u meer lezen over deze workshop, lees dan deze pdf. Family Business Scorecard
Erik van Riet en Gérard Lentz
