Menu
Zie hier allerlei antwoorden op de meest gestelde vragen over familiebedrijven.
Onze specialisten hebben de meest gestelde vragen per onderwerp verzameld.
Een ontwikkelassessment bestaat uit een combinatie van diverse tests, opdrachten en praktijksimulaties die samen een beeld geven van het potentieel van de opvolger(s). Met als doel om zicht te krijgen op hun sterke punten en hun ontwikkelpunten gericht op hun mogelijk toekomstige rol binnen het familiebedrijf. Op basis van de uitkomsten kunnen heldere keuzes gemaakt worden, met een bijbehorend ontwikkelplan. Bij meerdere opvolgers kunnen de uitkomsten van het assessment helpen om de taakverdeling en samenwerking te optimaliseren.
De unieke relatie tussen familie, eigenaren en bedrijf stelt bijzondere eisen aan een assessment voor opvolgers. Reguliere assessments meten gewenste competenties en vaardigheden uitgaand van een functieprofiel. Bij het familiebedrijf gaat het veel meer over de groeipotentie van de opvolger als ondernemer (naar de markt gericht) en als leider (naar de organisatie gericht) én over de plek en rol die de potentiële opvolger in de familie en in het bedrijf gaat innemen.
Het is daarom essentieel om de aspecten die daarbij van belang zijn voorafgaand aan het assessment in kaart te brengen om zo te komen tot een assessmentprogramma dat past bij de vraag en de situatie van bedrijf en familie.
Een ontwikkelassessment dat goed is afgestemd op de vraag van de familie en het familiebedrijf geeft inzicht in het potentieel van mogelijke opvolgers. Het geeft zowel de familie als de opvolger belangrijke stuurinformatie in het proces van de persoonlijke groei en ontwikkeling van de opvolger.
Bij een ontwikkelassessment voor opvolgers zal verder gekeken worden dan de huidige competenties en vaardigheden van de opvolger(s). Het is belangrijk om scherp inzicht te krijgen in hun (onbewuste) drijfveren en hun nog onbenut potentieel. Zodat zij weten hoe zij, vanuit hun eigen kwaliteiten, een bijdrage kunnen leveren aan de toekomst van het familiebedrijf. Wanneer uit het assessment blijkt dat er voldoende potentieel aanwezig is, geeft dit niet alleen inzicht en zelfvertrouwen aan de opvolgers, maar geeft het ook de aftredende familieleden houvast om het leiderschap met vertrouwen over te kunnen dragen aan de volgende generatie.
Als de kwaliteiten minder blijken te liggen op het vlak van ondernemen en/of leiderschap, kunnen opvolgers mogelijk een andere weg binnen of buiten het familiebedrijf bewandelen, waar hun talenten beter tot hun recht komen. Bij zorgvuldige inzet van een ontwikkelassessment zullen altijd mogelijkheden aangegeven worden gericht op de kwaliteiten van de opvolgers.
Wat de uitkomsten van een ontwikkelassessment ook zijn, opvolgers krijgen met hiermee inzicht in hun persoonlijkheid, talenten, drijfveren en capaciteiten. Daarmee kunnen zij de keuze maken voor een rol die het beste bij hen past.
Er zijn veel definities van cultuur en bedrijfscultuur. Cultuur van het familiebedrijf zou je kunnen omschrijven als het DNA van de oprichters en volgende generaties. De bewuste en onbewuste normen en waarden van de oprichters en hun opvolgers geven betekenis aan het handelen en bestaan van het familiebedrijf.
Ondernemende families ontwikkelen hun eigen antwoord op twee sets van basisvragen. De eerste set vragen en antwoorden gaat over het bestaansrecht van de onderneming en de familie en ‘hoe overleven wij in een veranderende omgeving’?
‘Hoe formuleren wij onze waarden, missie, strategieën, doelen, organisatiestructuren en verdeling van middelen?’
De tweede set vragen en antwoorden gaat over samenwerking en relatievorming: ‘hoe zorgen we dat we als groep kunnen functioneren en communiceren?’ De familie en haar werknemers ontwikkelen basisaannames over taal, verdeling van macht, straffen en belonen, in- en uitsluitingsmechanismen.
Elke ondernemende familie geeft zijn eigen unieke antwoorden deze vragen en geven deze ook grotendeels weer door aan hun opvolgers.
Familiewaarden zijn bewuste en onbewuste overtuigingen in de familie over wat zij belangrijk vinden in het leven en dus ook voor het bedrijf. Deze waarden zijn van belang omdat zij een “gidsfunctie” vormen voor het familiebedrijf om op koers te blijven.
Twee verschillende familiebedrijven kunnen dezelfde waarden, zoals klantgerichtheid, openheid of betrouwbaarheid uitdragen, maar totaal verschillende bedrijven zijn in hun doen en laten. De bedrijven hebben dan andere normen en dus ander gedrag verbonden aan dezelfde waarden.
Wat dus te doen?
Zie hier ook de vragen en antwoorden voor het familiestatuut
Indien binnen de familie niemand beschikbaar of geschikt is voor de opvolging op het moment dat dat aan de orde is, kan het zijn dat er een “overbrugging” gezocht moet worden. Het kan zijn dat de gedoodverfde opvolger of te jong is, of niet geschikt wordt bevonden (assessment). Dan is de oplossing een van buiten komende CEO voor een bepaalde periode.
De kosten zijn sterk afhankelijk van de omstandigheden en de moeilijkheidsgraad. In ieder geval is het een fixed fee, die over het algemeen tussen de 27 en 30% van het salaris zal zijn van de aan te stellen functionaris. Vast onderdeel van het proces is een assessment van de laatste twee kandidaten om met name the “fit” tussen de familie en de aan te stellen functionaris vast te stellen.
In het algemeen moet rekening worden gehouden met een tijdspanne van ongeveer 3 maanden vanaf start van het proces tot en met handtekening van de nieuwe medewerker. De daaropvolgende eventuele opzegtermijn van de nieuwe medewerker is meestal niet te beïnvloeden.
Met het denkproces beginnen ongeveer 6 maanden voor de gewenste start is het beste.
Het opstellen van het profiel van de nieuwe man of vrouw, wordt gedaan in nauwe samenwerking met de familie en het eventueel aanwezige MT en overige stakeholders. Idealiter doorloopt het MT daartoe een assessment om zo te bepalen welke competenties en persoonlijkheidskenmerken aangevuld moeten worden. Na overeenstemming op het profiel wordt de markt actief benaderd, niet met advertenties, maar via executive search methodiek.
Een familiestatuut is een document waarin families met een bedrijf principes en spelregels vastleggen over familie, bedrijf en eigendom. Het document is het resultaat van gesprekken tussen familieleden. Het proces is minstens zo belangrijk als de uitkomst, daarmee krijg je draagvlak voor afspraken.
Aan de ene kant is het belangrijk dat de familieleden op één lijn zitten over principes en spelregels. Dat vermindert de kans op conflicten. Aan de andere kant zit de waarde in het proces. Als je goede gesprekken met elkaar hebt, groeit het vertrouwen en daarmee daalt de kans op conflicten.
Degenen die het statuut samen opstellen en tekenen zijn meestal in ieder geval de huidige eigenaren. Vaak wordt ook de volgende generatie betrokken. Ook partners kunnen (deels) worden betrokken. Dit zal voor iedere familie anders zijn.
Ieder proces is anders. Je kunt je voorstellen dat het voor een kleine familie in de tweede generatie die heel goed met elkaar kan praten een heel ander proces is dan voor een vierde generatie bedrijf met veel certificaathouders en veel onbesproken zaken. Belangrijk is dat je eerst commitment hebt, dan goed inventariseert wat je met elkaar moet bespreken en hoe je dat doet. Het kan helpen om een externe begeleider te vragen.
Ook dat verschilt per familie. Vaak komen de volgende punten in elk geval aan de orde in een familiestatuut:
Een familiestatuut is een intentieverklaring, liefst opgesteld in leesbare taal. De hardere zakelijke afspraken in het familiestatuut leg je ook vast en een aandeelhoudersovereenkomst die door juristen wordt gemaakt. Het familiestatuut is meestal leidend voor de aandeelhoudersovereenkomst.
Bespreek dit met elkaar. Hoe zou je het willen gebruiken, wat heb je afgesproken wat je nu niet doet? Neem dan mee wat je wilt dat er in de praktijk gebeurt met het familiestatuut. Stel dat je hebt afgesproken dat je tweemaal per jaar familieberaad doet en je doet het niet, bespreek dan waarom je het niet doet. Het kan ook verstandig zijn eens een revisie te doen (sowieso is het verstandig eens per zoveel jaar een revisie te doen).
Ook hier is weer geen vast recept voor. Vraag aan familieleden die de eerste versie hebben getekend wat de aandachtspunten zijn. Kijk of er een reden is om het dit keer met een andere groep te doen. Als je het idee hebt dat er zaken niet gezegd worden, dan zou het verstandig kunnen zijn met een externe begeleider te werken.
Wij kunnen ons voorstellen dat u niet direct de juiste specialist kunt vinden. Om die reden kunnen wij u een onafhankelijk advies geven. Vul hieronder uw gegevens in en wij nemen contact met u op.
Algemene voorwaarden
Privacy policy
Cookiebeleid
Copyrights 2024 NGFB
Ontwikkeld door Vible